“เรากำลังดำเนินการในฐานะบริษัทระดับโลกอย่างแท้จริง ด้วยแนวทางของวัฒนธรรมองค์กรร่วมกัน .. โดยระบุ DNA พื้นฐานอันโดดเด่นของบริษัท เป็นค่านิยมของการจัดการ และ วิธีการจัดการทางธุรกิจในชื่อว่า วิถีโตโยต้า”
ในการศึกษาแนวคิดระบบ Lean นั้น องค์กรต้นแบบที่มักจะถูกอ้างอิงอยู่เสมอคือโตโยต้า เคยสงสัยไหมครับว่า เหตุใดจึงเป็นเช่นนั้น? ทั้ง ๆ ที่ Lean ไม่ได้เป็นเรื่องใหม่เลย มีหนังสือที่มีหัวชื่อนี้ออกมามากมาย ตั้งแต่เล่มแรกที่ตีพิมพ์ตั้งแต่ปี 1991 แล้ว
หากกล่าวถึงปัจจัยแห่งความสำเร็จแล้ว ความรู้ใน `หลักการ’ หรือ `เครื่องมือ’ ต่างๆนั้น เป็นความสำคัญส่วนเดียว อีกด้านที่ขาดไปไม่ได้ เป็นส่วนเติมเต็มเกื้อหนุนต่อการนำหลักการไปปฏิบัติ ให้เกิดประโยชน์ได้จริง คือ วัฒนธรรมองค์กร
องค์กรจำนวนมากให้ความสำคัญกับ`วัฒนธรรม’ มานานแล้ว มีการรณรงค์ส่งเสริม สื่อสารกับพนักงาน ด้วยคำหลากหลาย เช่น ค่านิยมหลัก (Core Value), ปรัชญา (Philosophy), อุดมการณ์, ความเชื่อ หรือ DNA เป็นต้น
ภาพ `ภูเขาน้ำแข็ง’ ถูกนำมาใช้เปรียบเทียบว่า วัฒนธรรมมีหลายระดับ น้ำแข็งที่มองเห็นเหนือน้ำ เปรียบได้กับสิ่งที่จับต้องง่ายจากคนนอก เช่น บรรยากาศพื้นที่ทำงาน การแต่งกายของพนักงาน Logo ผังโครงสร้าง พิธีการ คำประกาศวัฒนธรรม คำสัมภาษณ์ผู้บริหาร เป็นต้น
แต่สิ่งที่เห็นเป็นเพียงส่วนยอด ใต้น้ำลงไปยังมีน้ำแข็งอีกเป็นจำนวนมาก ที่ไม่สามารถรับรู้ได้ง่าย คือ ‘ความเชื่อ’ ของคนในองค์กร
ทัศนคติและความเชื่อเหล่านี้เองที่ช่วย วางกรอบหลักการ กำหนดพฤติกรรม ขึ้นในวิถีชีวิตการทำงานปกติ ให้กับพนักงานองค์กรโดยอัตโนมัติ
ผมขอนำวัฒนธรรมองค์กรของโตโยต้า มาเป็นกรณีศึกษาในบทความครับ
Toyota Way
จากประสบการณ์ส่วนตัว กล่าวได้ว่าโตโยต้าเป็นองค์กรที่มีวัฒนธรรมภายในแข็งแรงมาก
องค์กร สร้างระบบ เพื่อวางแนวทางการทำงานให้กับพนักงาน ระบบนั้นจะ หล่อหลอม ให้พนักงานมีกระบวนการคิดอย่างเป็นระบบไปโดยอัตโนมัติ แต่ในขณะเดียวกันก็สร้างสภาพแวดล้อม กระตุ้นให้เกิดความคิดสร้างสรรค์เพื่อ พัฒนา ระบบปัจจุบันให้ดียิ่งขึ้นไปไม่หยุดนิ่ง
ผู้บริหารมีคุณลักษณะ บางอย่างที่ใกล้เคียงกัน เช่น การทำงานเป็นกลุ่ม สร้างความตกลงร่วมกันในหมู่ผู้เกี่ยวข้อง กระจายความรับผิดชอบร่วมกันในทีม ตัดสินใจด้วยข้อมูล ชอบฟังรายงานการแก้ปัญหาและสิ่งเรียนรู้เพื่ออนาคตที่ดีขึ้น ให้ความสำคัญกับการลงพื้นที่ในโรงงาน
วิถีเหล่านี้ หลายเรื่องเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นตั้งแต่ยุคของผู้ก่อตั้ง ผ่านวิวัฒนาการ เติบโตจากบริษัทท้องถิ่นในเมืองเล็กๆ จนกลายเป็นผู้นำในตลาดโลก การเรียนรู้ซึมซับของพนักงานรุ่นใหม่ เกิดจากการปฏิบัติ `Learning by Doing’ ไม่ได้มีการกำหนดเป็นลายลักษณ์อักษร
หลังจากบริษัทมีอายุมากกว่า 60 ปี ในปี 2001 จึงมีการสื่อสารอย่างเป็นทางการ เพื่อให้ถ่ายทอดวัฒนธรรมองค์กรได้ชัดเจนขึ้น และกำหนดนโยบายให้พนักงานทั่วโลกเรียนรู้ เพื่อให้เข้าใจหลักการนี้ตรงกันโดยใช้ชื่อว่า วิถีโตโยต้า (Toyota Way)
โครงสร้างมี 2 ส่วนหลัก สรุปได้ง่ายๆคือ คือส่วนที่เกี่ยวกับ งาน และ คน มีคำอธิบายดังนี้
“เราไม่พอใจกับสิ่งที่เป็นอยู่ เพราะทุกสิ่งสามารถปรับปรุงให้ดีขึ้นได้เสมอ ด้วยความคิดและความพยายามไปข้างหน้า” และ
“เรายอมรับนับถือผู้อื่นและเชื่อว่า ความสำเร็จของธุรกิจ ถูกสรรค์สร้างมาจาก ความพยายามของพนักงานแต่ละคน และ ทีมงาน”
จากนั้น มีการแตกออกมาเป็น 5 หลักการ คือ
Challenge – กำหนดวิสัยทัศน์ข้างหน้าอย่างท้าทาย และมุ่งมั่นทำความฝันนั้นให้เป็นจริง
Kaizen – ปรับปรุงกระบวนการและการดำเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่อง ผลักดันนวัตกรรมใหม่
Genchi Genbutsu – ไปยังต้นกำเนิดเพื่อค้นหาความจริง ตัดสินใจได้ถูกต้อง บรรลุเป้าหมายอย่างรวดเร็ว
Respect – เคารพนับถือ ยอมรับผู้อื่น แสดงความรับผิดชอบ สร้างความไว้วางใจซึ่งกันและกัน (Mutual Trust)
Teamwork – กระตุ้นและสร้างโอกาสการเจริญเติบโต พัฒนาเพิ่มขีดความสามารถสูงสุดทั้งของตัวพนักงานเองและทีม
คำกล่าวแสดงถึงวัฒนธรรม
บริษัทแม่ได้จัดทำคู่มือเพื่ออธิบายหลักการและนำ `คำพูด’ ของผู้ก่อตั้ง และ ผู้บริหารสำคัญในองค์กรมาใช้ สื่อสารให้เห็นภาพ มากขึ้น เช่น
“การมาถึงจุดนี้ได้ในวันนี้…เกิดจากความมุ่งมั่นของคนจำนวนมาก ด้วยระยะเวลานานหลาย ๆ ปี… และการก้าวข้ามความล้มเหลวมานับครั้งไม่ถ้วน”
“การไม่ทำอะไร หรือ การไม่เปลี่ยนแปลงปรับปรุงอะไร คือ สิ่งเลวร้ายที่สุดที่เราจะสามารถทำได้”
“เข้าไปสังเกตกระบวนการผลิต เปิดรับสิ่งที่พบ ไม่คาดการณ์สรุปเอาเองไปก่อน จากนั้นให้ถาม ทำไม 5 ครั้ง (5 Whys)”
“พนักงานได้มอบเวลาอันมีค่าของพวกเขาให้กับบริษัท เราต้องใช้มันอย่างมีประสิทธิภาพ”
“เราให้คุณค่าสูงสุดกับพนักงานแต่ละคนและทีม…เพื่อให้ความคิดนำไปสู่กระบวนการก่อให้เกิดประโยชน์”
เนื้อหาเริ่มต้นเปิดบทความ เป็นข้อความที่ปรากฏอยู่ในบทนำคู่มือ โดยอดีตประธานบริษัท Fujio Cho ที่เป็นผู้ประกาศวิถีโตโยต้านี้
ผมขอนำคำพูดของคุณ Cho ที่สะท้อนวัฒนธรรมองค์กร และเป็นที่แพร่หลายในผู้ที่สนใจศึกษาระบบ Lean เพื่อปิดบทความครับ
“First we build people, then we build cars.”
