“เราจะคิดอยู่เสมอถึงวิธีต่างๆเพื่อการลดต้นทุน สำหรับพวกเราแล้ว ต้นทุนเป็นสิ่งที่ต้องทำให้ลดลง มากกว่าแค่การคิดคำนวณ ไม่ว่าจะทำอะไรก็ตาม สิ่งเดียวที่สำคัญที่สุดคือ เราจะสามารถลดต้นทุนได้หรือไม่”
ข้อความข้างต้นนี้ เป็นเนื้อหาในบทความที่เขียนโดยคุณ Taiichi Ohno ในหนังสือชื่อว่า Work Place Management[1]สะท้อนถึงการให้ความสำคัญอย่างยิ่งต่อ การลดต้นทุน ในองค์กรครับ
สำหรับท่านที่ยังไม่คุ้นกับชื่อนี้ ขอแนะนำว่าคุณ Ohno เป็น ผู้บริหารคนสำคัญของ Toyota Motor Corp. ที่ได้รับการยกย่อง ในฐานะผู้บุกเบิกระบบการผลิตของโตโยต้า หรือเป็นที่รู้จักกันมากกว่าในปัจจุบันว่า ระบบลีน (Lean System)
หากเคยได้ยินการถาม ทำไม 5 ครั้ง (5 Whys) เพื่อสาวให้ถึงต้นตอของปัญหา (Root Cause) มาจาก คุณ Ohno นั่นเอง ตำแหน่งสุดท้ายในบริษัท คือ Executive Vice President
ผู้บริหารไม่น้อย มีความเข้าใจในต้นทุนของตนเองน้อยมาก มีเพียงฝ่ายบัญชีที่ดูข้อมูลต้นทุนเพื่อทำงบการเงินเท่านั้น ข้อมูลไม่ได้ถูกนำมาใช้เพื่อการจัดการกระบวนการ และลดต้นทุน
คำถามพื้นฐานเกี่ยวกับต้นทุนที่ผู้บริหารต้องรู้ คือ ต้นทุนของผลิตภัณฑ์แต่ละตัว คือเท่าไร ทั้งต้นทุนผันแปร (Variable Cost) และ ต้นทุนคงที่ (Fixed Cost)
แนวคิดพื้นฐานของระบบ Lean คือ การขจัดความสูญเสียในกระบวนการทำงาน เพื่อให้การใช้ทรัพยากรนั้นเป็นไปเพื่อสร้างคุณค่าให้กับลูกค้าอย่างแท้จริง กิจกรรมที่ไม่ได้ทำไปเพื่อลูกค้า คือ ‘ความสูญเสีย (Waste)’
ความสูญเสีย ถูกเปรียบกับไขมันที่ต้องขจัด เพื่อให้องค์กรมีความกระชับคล่องตัวเคลื่อนไหวได้อย่างรวดเร็ว ตามการเปลี่ยนไปของปัจจัยสภาวะแวดล้อม เพื่อรักษา ความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจ
คุณ Ohno ได้กล่าวถึงความสำคัญของ การลดต้นทุน ว่าคือความอยู่รอดของธุรกิจ ด้วยการหยิบสมการง่ายๆ 2 สมการ ที่ดูเหมือนกัน มาอธิบายว่าสะท้อนแนวคิดที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง พร้อมกับกล่าวว่า สมการแรกเป็นสมการที่ผิดจากความเป็นจริง สมการทั้ง 2 คือ
1. ราคาขาย (Selling Price) = ต้นทุน (Cost) + กำไร (Profit)
2. กำไร (Profit) = ราคาขาย (Selling Price) – ต้นทุน (Cost)
เราเคยทำโจทย์เลขง่ายๆว่า ผลิตสินค้าต้นทุน 100 บาท ต้องการกำไร 10 บาท ดังนั้นราคาขายย่อมต้องเป็น 110 เหตุใดคุณ Ohno จึงกล่าวว่าวิธีคิดแบบนี้ไม่ถูกต้อง?
คำอธิบายคือ ในโลกแห่งความเป็นจริงนั้น ผู้ผลิตสามารถตั้งราคาได้เองจริงหรือ? คำตอบคืออาจจะใช่ หากผู้ผลิตนั้นอยู่ในธุรกิจผูกขาดที่ลูกค้าไม่มีทางเลือกอื่น ต้องซื้อผลิตภัณฑ์ตามราคาที่ผู้ผลิตกำหนดเท่านั้น
แต่ในโลกที่เต็มไปด้วยการแข่งขันทุกวันนี้ ลูกค้ามีทางเลือกเสมอ ถ้าคู่แข่งที่มีสินค้าที่ใกล้เคียง ตั้งราคาถูกกว่า สินค้าของเราขายไม่ออก และต้องลดราคาลงมาตามกลไกตลาดในที่สุด
ยกตัวอย่างผู้ผลิตผลไม้แปรรูป แม้ว่าสามารถสร้างจุดแตกต่างให้กับตนเอง ได้ด้วยรสชาติ รูปลักษณ์ดึงดูด และ บรรจุหีบห่อสวยงาม แต่คู่แข่งก็มีอยู่มากมาย
ลูกค้าสามารถเปรียบเทียบ สินค้าที่วางอยู่บนชั้นได้อย่างง่ายดาย ทั้งคู่แข่งตรงๆคือ ผลไม้แปรรูปชนิดเดียวกัน หรือคู่แข่งทางอ้อมคือผลไม้แปรรูปชนิดอื่น หรือ แม้กระทั่งลูกค้าอาจเปลี่ยนใจไปเลือกซื้อขนมอย่างอื่น ที่รู้สึกว่าสามารถทดแทนกันได้
ดังนั้นโดยแท้จริงแล้ว อำนาจการตั้งราคาอยู่ที่ “ลูกค้า” หรือ “ตลาด” ด้วยการตัดสินใจซื้อ ราคาขายจึงเป็น “ปัจจัยภายนอก” ที่ผู้ผลิตไม่สามารถควบคุมได้อย่างสมบูรณ์ การเริ่มต้นธุรกิจโดยการมองต้นทุนแล้วบวกกำไร ด้วยความคาดหวังว่าตลาดจะยอมรับ เป็นวิธีคิดที่ผิดทิศทาง
สมการที่สอง เป็นแนวคิดที่สอดคล้องกับโลกแห่งการแข่งขันมากกว่า โดยการเปลี่ยนจุดเริ่มต้นใหม่ จากการมองตนเองไปสู่ภายนอก (Inside-out) มาเป็นการมองภายนอกหรือตลาดมาสู่ภายใน (Outside-in)
องค์กรต้องประเมินว่า ลูกค้ามองคุณค่าของผลิตภัณฑ์ที่ระดับตำแหน่งใด เปรียบได้กับราคาที่คาดว่าจะสามารถขายได้ในตลาด จากนั้นจึงนำมากำหนด ต้นทุนเป้าหมาย เพื่อให้ได้กำไรตามที่ต้องการ
ตัวอย่างเช่น ด้วยมุมมองของลูกค้า ผลิตภัณฑ์ของเรามีมูลค่าที่ 100 บาท หากสามารถควบคุมให้มีต้นทุน 90 บาท จึงจะได้กำไร 10 บาท ต้นทุน 90 บาท จึงเป็นเป้าหมายที่ต้องทำให้ได้ และแตกลงไปเป็นเป้าหมายย่อยตามโครงสร้างต้นทุน
“ต้นทุน” กับ “กำไร” เปรียบเหมือนกับ เหรียญที่มี 2 ด้าน แล้วแต่จะมองด้านไหน เพราะ ต้นทุนที่ลดลงไปได้เท่าไหร่ ก็คือกำไรที่มากขึ้นเท่านั้น หากสามารถลดต้นทุนลงจาก 90 เป็น 85 บาท กำไรก็จะเพิ่มขึ้นเป็น 15 บาท
แนวคิดแบบนี้ มีประโยชน์มากในการอธิบายให้บุคลากรในองค์กรเข้าใจว่า การสร้างความเจริญเติบโตทางธุรกิจอย่างยั่งยืนจะเกิดขึ้นได้ ต้องมาจากการมองไปที่ลูกค้าก่อน แล้วจึงค่อยมาจัดการควบคุมตนเอง และปรับปรุงพัฒนาอย่างต่อเนื่อง
เนื่องจากต้นทุนนั้น เกิดขึ้นในทุกขั้นตอนการทำงาน กิจกรรมการลดต้นทุนจึงต้องมาจาก การมีส่วนร่วมในความคิดสร้างสรรค์ของพนักงานทุกคน (Bottom up activity)
ย้อนกลับมาที่สมการ กำไร = ราคาขาย – ต้นทุน กันอีกครั้ง นอกจากการสร้างกำไรด้วย “การลดต้นทุน” แล้ว แนวคิดจะสมบูรณ์ขึ้น หากเราพิจารณาการเพิ่มกำไร โดยพูดถึงด้าน ‘ราคาขาย’ ด้วย
สิ่งที่องค์กรทำได้คือ การค้นหาคุณค่าของผลิตภัณฑ์และบริการ จากนั้นนำมาออกแบบงานด้วยเงื่อนไขว่า คุณค่าให้กับลูกค้านี้ ต้องมากกว่าต้นทุนที่ใส่เพิ่มเข้าไปในกระบวนการ
ดังนั้นสิ่งที่เรียนรู้ได้จาก วิถีปฏิบัติแห่ง Lean คือ การกำหนดคุณค่าของผลิตภัณฑ์หรือราคาในมุมมองของลูกค้า จากนั้นจึงตั้งเป้าหมายต้นทุน ทั้งต่อผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่แล้ว และ ผลิตภัณฑ์ใหม่
จากนั้นต้นทุนต้องลดลง ผ่านกิจกรรมการปรับปรุงต่างๆในองค์กร จึงนำไปสู่กำไรให้กับธุรกิจ เพื่อการกระจายอย่างเหมาะสมให้กับ พนักงาน ผู้บริหาร ผู้ถือหุ้น ลูกค้า และ สังคมต่อไปครับ
