เมื่อขึ้นชื่อว่า ‘อคติ’ ฟังยังไงก็ดูมืดมนและปิดกั้นโอกาสใหม่ ๆ อยู่เสมอ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการทำงานของระดับผู้จัดการ ผู้บริหาร ‘อคติ’ สามารถกลายเป็นอุปสรรคหรือการทำลายศักยภาพที่จะเกิดขึ้นได้โดยไม่รู้ตัว
อคติ (Bias) คือ อะไร?
คำว่าอคติตามความหมายของสำนักงานราชบัณฑิตยสภา คือ ‘ทางที่ไม่ควรดำเนิน ความลำเอียง’ ซึ่งอคติมักมีพื้นฐานมาจากลักษณะแนวคิดแบบเหมารวม (Stereotype) มากกว่าการยอมรับในความแตกต่างหรือบริบทสถานการณ์ที่เกิดขึ้น ไม่ว่าจะร้ายหรือดีอคติเป็นทางลัดสู่ความใจร้อนในการตัดสินใจหรือขาดการวิเคราะห์ที่เหมาะสม
ตัวอย่างของอคติที่ไร้ความยุติธรรมมักจะมาจากความทรงจำเกี่ยวกับข้อมูลที่ได้รับมาไม่ว่าจะเป็น เชื้อชาติ จริยธรรม อายุ เพศสภาพ ศาสนาเรื่องเรื่องราวเกี่ยวกับตัณหา ซึ่งในส่วนของอคติหลายครั้งมักจะเกิดจากประสบการณ์ในลักษณะของ ‘เรื่องส่วนตัว’ เสียมาก เช่น ความรู้สึกไม่ถูกชะตา การรักษาภาพลักษณ์หน้าตาของตัวเอง ผลประโยชน์ส่วนบุคคล เป็นต้น แต่เดี๋ยวก่อน! ในบางครั้งอคติก็ไม่ได้มีแต่เรื่องแย่เสมอไป เช่น การเลือกใช้งานคนที่เราจดจำได้เป็นอย่างดีว่ามีความสามารถในการทำงานนั้น ๆ ทำให้ลดความเสี่ยงและเพิ่มเสถียรภาพในการทำงานได้ หรืออีกแง่หนึ่งเราจะไม่เลือกคนที่คิดว่าจะทำให้หน้าที่ที่ได้รับมีปัญหาอย่างแน่นอน แต่ถ้ามองในอีกมุมหนึ่งก็อาจเป็นการตัดโอกาสที่จะได้เจอกับตัวเลือกที่ดีกว่าเช่นกัน
5 อคติที่พบเจอกันได้ทุกวัน
เพราะเราไม่สามารถตัดสินใจทุกอย่างได้อย่างเท่าเทียมกัน ซึ่งอคติมักเป็นส่วนสำคัญในการตัดสินใจเหล่านั้นจากจิตใต้สำนึก ผลลัพธ์ที่ตามมา คือ ผลกระทบด้านลบที่มีต่อบุคคลหรือการตัดสินใจทางธุรกิจ โดยอคตินั้นมีหลากหลายรูปแบบแต่หากจัดกลุ่มตาม SEEDS Model ซึ่งเป็นกรอบที่ทำให้เข้าใจโครงสร้างความคิดจะสามารถแบ่งได้ 5 รูปแบบ ดังนี้
1. Similarity Bias ผู้คนมักชอบอะไรที่คล้ายกับตัวเองมากกว่าความแตกต่าง และแน่นอนว่าสิ่งเหล่านี้มีผลในการตัดสินใจว่าจะจ้างใคร คนไหนจะได้รับการเลื่อนขั้น หรือใครจะรับผิดชอบโครงการไหนอย่างไร
2. Expedience Bias เมื่อความเร็วเป็นเรื่องของการแข่งขันทำให้หลายครั้งเกิดการตัดสินใจโดยขาดการไตร่ตรองที่ดี ในบางครั้งประเมินลูกจ้างและเชื่อถือข้อมูลเพียงด้านเดียวหรือฟังเสียงคำแนะนำเพียงกลุ่มเดียวเป็นการรับข้อมูลที่ไม่เพียงพอ ทำให้หลายครั้งเกิดการตัดสินใจที่รวดเร็วแต่เต็มไปด้วยความผิดพลาด
3. Distance Bias คนเรามักชอบอะไรใกล้ตัวมากกว่าเสมอ (ไม่ใช่รักทางไกลนะจ๊ะ) อคตินี้เป็นการสะท้อนให้เห็นถึงการจัดลำดับความสำคัญของความใกล้ตัว ไม่ว่าจะเป็นทางด้ายกายภาพ พื้นที่ เวลาหรืออื่น ๆ
4. Experience Bias เพราะมนุษย์นั้นถือว่าการรับรู้ของตัวเองนั้นเป็นความจริงอยู่เสมอ ทำให้ตัวตนของเราเป็นพระเอกในชีวิตของเราเอง แต่ในชีวิตอื่น ๆ โลกของคนอื่นนั้นไม่ใช่ บนโลกนี้ยังมีประสบการณ์ที่แตกต่างออกไปอีกมากมาย และความผิดพลาดที่เกิดขึ้นจากการหลงลืมความจริงข้อนี้ คือ อคติที่เกิดขึ้นจากประสบการณ์ เพราะมุมมองเพียงหนึ่งมุมมองไม่อาจตอบสนองต่อภาพรวมของความจริงทั้งหมดได้นั่นเอง
5. Safety Bias เรามักจะปกป้องความสูญเสียมากกว่าการขวนขวายออกไปหาสิ่งใหม่เพิ่มเติม พฤติกรรมนี้ถือเป็นพื้นฐานของมนุษย์ซึ่งเป็นกลไกป้องกันการสูญเสีย เหมือนความรู้สึกที่เราไม่อยากจะเสียเงินออกไปนั้นแข็งแรงกว่าความรู้สึกในการที่จะหาเงินเข้ามา อคติด้านความปลอดภัยเป็นสิ่งที่ถ่วงความรวดเร็วในการทำงาน ทั้งยังทำให้การยอมรับความเสี่ยงที่ถือว่าปลอดภัยนั้นสามารถมีปัญหาได้อีกด้วย ซึ่งการเว้นระยะตัวเองกับสิ่งที่ต้องตัดสินใจออกมาสามารถแก้ไขปัญหาเหล่านี้ได้เช่นกัน
รับมืออคติ สติ นำและเติมเต็มด้วยระบบที่ดี!
อคติมักเป็นสิ่งที่เกิดขึ้นโดยสัญชาติญาณ ดังนั้นการตั้งสติให้สามารถรับรู้ความคิดที่กำลังเกิดขึ้นได้เป็นประตูบานแรกของผลลัพธ์ที่มีประสิทธิภาพ และเมื่อเข้าใจได้ว่าตัวเองกำลังติดอยู่กับอคติแบบใดแล้วจะสามารถดำเนินการต่อไปได้อย่างมีประสิทธิภาพพร้อมกับระวังการปลอมปนของอคติในการตัดสินใจ นอกเหนือจากความเข้าใจในรูปแบบอคติที่เกิดขึ้นแล้ว การวางโครงสร้างหรือเงื่อนไขในการจัดการกับอคติอย่างเป็นระบบสามารถป้องกันปัญหาจากอคติได้อย่างมีประสิทธิภาพ
การวางระบบที่สามารถสร้างความชัดเจนในการตรวจสอบ ประเมินผล หรือการคัดเลือกคนเข้าทำงานเป็นกลไกในการป้องกันอคติและสร้างความยุติธรรมในการทำงานได้อย่างชัดเจนเห็นผลได้ ซึ่งในวันนี้ขอนำเสนอรูปแบบการทำงานอย่างเป็นระบบที่สามารถจัดการกับอคติในการบริหารจัดการที่น่าสนใจ ดังนี้
การพูดคุยอย่างมีคุณภาพและสม่ำเสมอ
หนึ่งในวิธีแก้ปัญหาอคติที่อาจก่อตัวขึ้นได้ คือ การพูดคุยอย่างมีคุณภาพอย่างสม่ำเสมอ หรือมีการ Coaching จะสามารถช่วยให้เกิดความเข้าใจที่ตรงกันและสามารถแก้ปัญหาอย่างมีประสิทธิภาพโดยลดกำแพงที่เกิดจากอคติได้แม้จะไม่ทั้งหมด ในกรณีของการ Coaching จากกลุ่มตัวอย่างของ CIGNA ที่มีกรยกเครื่องระบบการจัดการบริหารใหม่ ยกเลิกการวัดอัตราความสามารถในการทำงานและให้ผู้จัดการพัฒนาทักษะการสื่อสารอย่างมีโครงสร้าง (Constructive Communication) และพนักงานได้รับ Framework หรือกรอบรูปแบบที่มีพื้นฐานจากการใช้ความคิดเพื่อทำการรับและส่งข้อเสนอแนะ ผู้จัดการกว่า 94% จากทั้งหมดประมาณ 4,500 รายพบว่าตัวเองมีความสามารถในการเป็นผู้นำเพิ่มขึ้น รู้สึกสบายใจเวลาพูดคุยถึงความสามารถในการทำงานมากขึ้น ในขณะที่พนักงานถูกเข้าถึงได้ง่ายขึ้นและมีแรงผลักดันที่สูงขึ้นในการทำงาน ด้วยความเข้าใจที่มากขึ้นสามารถลดอคติที่เป็นกำแพงในการสื่อสารและการทำงานได้ด้วยเช่นกัน
ออกแบบเอกสารรูปแบบการประเมินที่ชัดเจน
การออกแบบรูปแบบการประเมินที่เปิดกว้างเว้นไว้ให้เขียนข้อเสนอแนะ ได้แสดงความคิดเห็นในแง่มุมหนึ่งเป็นเรื่องที่ดี แต่สำหรับในอีกแง่มุมกลับกลายเป็นกลุ่มเติมคำในช่องว่างนี่แหละที่เป็นพื้นที่เปิดให้อคติทำงานได้อย่างแยบยล ช่องที่ให้เติมคำเหล่านี้มักมาพร้อมกับคำว่า อธิบายการทำงานของพนักงานและเป้าที่คุณอยากให้เกิดขึ้น หรืออีกนัยหนึ่งคำถามปลายเปิดนั้นเป็นดาบสองคม ดังนั้นหากอยากใช้งานการเติมข้อมูลในช่องว่างจำเป็นจำต้องมีการกรอกรายละเอียดกำกับหรือทำกล่อง Checklist สำหรับกรอกข้อมูลที่ชัดเจนพร้อมทั้งคาดเดาข้อมูลที่จะถูกใส่ลงไป ยกตัวอย่างเช่น “คุณได้ติดตามเก็บข้อมูล/หลักฐานดังต่อไปนี้สำหรับพนักงานรายนี้ตลอดระยะเวลา 6 เดือนที่ผ่านมาหรือไม่?” เพื่อให้แน่ใจว่ามีการเก็บข้อมูลแบบเดียวกันสำหรับพนักงานทุกคน และ Checklist มีหน้าที่ย้ำเตือนให้ผู้จัดการใช้มาตรการเดียวกันกับพนักงานทุกคนด้วยการย้ำคำถาม “ในการกรอกข้อมูลการประเมินคุณได้ทำตามขั้นตอนข้อกำหนดก่อนหน้าอย่างครบถ้วนหรือไม่?”
ผู้จัดการส่วนหนึ่งรายงานว่าทำการประเมินข้อมูลให้เสร็จก่อนที่จะย้อนกลับมาดูเป้าดั้งเดิมหรือกำหนดวิธีการเฉพาะใด ๆ ของพนักงาน เพื่อให้แน่ใจว่าจะมีความยุติธรรมในการตรวจสอบประเมิน ข้อมูลจากงานวิจัยรายงานว่าหากคุณกำหนดขอบเขต รูปแบบ จากนั้นจึงทำการประเมินจะทำให้คุณติดกับภาพของการเหมารวมได้น้อยลงรวมถึงมีอคติในการประเมินที่ต่ำกว่า และที่สำคัญการประเมินเหล่านี้ควรอ่านซ้ำอีกครั้งเพื่อให้แน่ใจว่าทุกอย่างเกิดขึ้นอย่างยุติธรรม
การคัดเลือกคนด้วยความทุ่มเทเพื่อแก้ไขปัญหาระยะยาว
การมองภาพรวมที่อยู่เบื้องหลังความสำเร็จให้ออกเป็นกุญแจสำคัญในการสร้างการมีส่วนร่วมและลดอคติ สำหรับในส่วนของการคัดเลือกพนักงานการตรวจสอบเงื่อนไขความต้องการว่าโดยให้ความสำคัญกับคุณสมบัติที่จำเป็นต้องมีในทีมจะเป็นการเพิ่มศักยภาพใหม่ ๆ รวมไปถึงการก้าวเข้าสู่โอกาสในการแข่งขันที่ต้องการ โดยหัวใจสำคัญที่ต้องพิจารณา คือ การพิจารณาความทุ่มเทให้กับงานหรือองค์กร การคัดเลือกบุคคลที่มีส่วนร่วมและความทุ่มเทให้กับทีมสามารถทำได้โดยอาศัยปัจจัย 4 ข้อดังนี้
- เกณฑ์ที่ใช้ต้องปราศจากความคลุมเครือ
“อะไรคือคุณสมบัติที่แอบซ่อนอยู่” ใช้คำถามนี้เพื่อค้นหา Mindset ทักษะหรือประสบการณ์ที่หลากหลายเพื่อนำไปสู่ความสำเร็จ สิ่งนี้จะทำให้การคัดเลือกคนเข้ามาในทีมได้อย่างมีประสิทธิภาพ เช่น การค้นหาบุคคลที่สามารถพูดคุยในประเด็นที่มีความสำคัญได้อย่างมีประสิทธิภาพและมีความเคารพในการสนทนาที่เป็นสภาพแวดล้อมการสนทนาแบบเปิด - ให้ความสำคัญกับคุณค่าของบุคคลภายในทีม
“การมีบุคคลนี้ภายในทีมจะช่วยทำให้การสนทนาและการตัดสินใจดีขึ้นได้อย่างไร?” หรือ “บุคคลนี้สามารถทำให้มองเห็นนอกกรอบเดิมๆ ได้หรือไม่?” - ทำการตรวจสอบช่องว่าง (Gap Analysis)
“ทักษะและประสบการณ์ใดที่ทีมขาดไปแล้วบุคคลนี้สามารถเติมได้?” การให้ความสำคัญกับบุคคลที่สามารถเสริมเติมเต็มภาพรวมที่ต้องการไม่ว่าจะเป็น Mindset ทักษะ หรือประสบการณ์ของทีม - พิจารณาคุณค่าของประสบการณ์
“อะไรคือสิ่งที่เขาเรียนรู้จากประสบการณ์ของตัวเอง? เขาจะสามารถยอมรับความเสี่ยงและก้าวข้ามความยากลำบากได้หรือไม่?” บทเรียนที่พบเจอในสายอาชีพการทำงานมักจะเป็นกุญแจสำคัญในการเปิดประตูในการสร้างความร่วมมือ ดังนั้นหากมีการยอมรับความเสี่ยงและไม่มีผลตอบแทนที่เหมาะสมในอนาคตอาจเกิดการเลือกเส้นทางที่มีความปลอดภัยมากขึ้นและลดความกล้าเสี่ยงลง
หนึ่งในตัวอย่างที่น่าสนใจ คือ ตัวเลือกเล็ก ๆ ที่สร้างผลลัพธ์อันยิ่งใหญ่ หนึ่งในกรณีศึกษาที่ Harvard Business Review ได้กล่าวถึง คือ การสร้างทีมที่มีความทุ่มเทและมีทักษะสูงที่ดำเนินการตามเป้าหมายของบริษัท โดยประวัติของทีมที่ผ่านมามีการคัดเลือกผู้ร่วมทีมที่จบการศึกษาจากมหาวิทยาลัยที่มีชื่อเสียงและหลักสูตร MBA ทั้งยังมีประสบการณ์พร้อมทำงาน วิธีนี้เป็นวิธีการคัดกรองคนอย่างง่าย แต่กลับเป็นการคัดกรองที่มีเพียงมิติเดียว และนี่เองที่เป็นอีกหนึ่งอคติที่เกิดขึ้น
ในการตรวจหาความผิดพลาดที่เกิดขึ้นในหลักเกณฑ์ที่ใช้คัดคน CFO ได้พูดคุยกับผู้เชี่ยวชาญแนวหน้าด้านการเงินของบริษัทและขอให้กลุ่มคนเหล่านั้นยกมือขึ้นหากมีใครที่จบการศึกษาจาก Ivy League (กลุ่มมหาวิทยาลัยชั้นนำ) ซึ่งพบว่าหาคนที่จบจากมหาวิทยาลัยชั้นนำได้ยากมาก เมื่อทำการมองเข้ากฎเกณฑ์เข้าไปให้ลึกกว่าเดิมพบว่าเงื่อนไขนี้ไม่ได้ทำให้บุคคลสามารถทำงานในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ หากแต่เป็นคุณสมบัติที่แอบซ่อนอยู่ต่างหาก ทางทีมจึงได้พยายามระบุทักษะ ประสบการณ์ และ Mindset ที่จำเป็น ทั้งยังระบุความสามารถในการทำให้ปัญหาที่คลุมเครือสามารถจับต้องโครงสร้างได้ สามารถสร้างผลกระทบก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในระดับ Senior และสามารถพัฒนาทีมได้อย่างมีประสิทธิภาพในฐานะกุญแจสำคัญที่ทุ่มเท วิธีนี้ทำให้เปลี่ยนแปลงวิธีในการคัดคนให้ลงลึกในรายละเอียดที่เกี่ยวข้องกับหัวใจของงานมากยิ่งขึ้น ทำให้ทีมมีความหลากหลายและได้บุคคลที่มีคุณภาพสูง ด้วยการทำให้เป้าหมายความสำเร็จชัดเจนทำให้สามารถค้นพบอคติที่ต้องแก้ไขรวมถึงเงื่อนไขสู่ความสำเร็จไปในเวลาเดียวกันอีกด้วย
อคติเป็นสิ่งที่เรียกได้ว่าเป็นธรรมชาติของนุษย์ เราจะพบว่าหลายเหตุการณ์ที่อคติสร้างปัญหาในการทำงานและชีวิตประจำวัน สำหรับในการทำงานการจัดการกับอคติได้อย่างมีประสิทธิภาพ คือ การตั้งเป้าหมายที่ชัดเจนซึ่งเกี่ยวเนื่องกับการวัดประเมินผลที่มีประสิทธิภาพ ด้วยการวางรูปแบบกฎเกณฑ์ในการวัดประเมินที่ชัดเจน รัดกุม และตรงกับผลลัพธ์ที่องค์กรต้องการจะสามารถจัดการกับสิ่งที่เรียกว่า ‘อคติ’ ที่คอยถ่วงความเจริญในการทำงานขององค์กรได้
อ้างอิง:
Royin.go.th/?knowledges=อคติ-๒๙-ตุลาคม-๒๕๕๓
Psychologytoday.com/us/basics/bias
Neuroleadership.com/your-brain-at-work/seeds-model-biases-affect-decision-making/
Neuroleadership.com/your-brain-at-work/quality-conversations-redue-bias-performance-management
Hbr.org/2019/01/why-most-performance-evaluations-are-biased-and-how-to-fix-them
Hbr.org/2018/10/two-powerful-ways-managers-can-curb-implicit-biases
