ความสำเร็จนั้นเป็นนิยามที่ไม่ตายตัว ซึ่งนิยามของความสำเร็จนี้เองที่จะเป็นตัวกำหนดเป้าหมายและกลยุทธ์ในการทำธุรกิจที่ชัดเจน ในเรื่องราวและเรื่องเล่าของวานิชรุ่งเรืองเองก็มีความสำเร็จในรูปแบบของตัวเองที่ให้ความสำคัญกับแบรนด์ที่ไม่ใช่เบอร์ 1 แต่เป็นแบรนด์ระดับ Top ที่มีคุณภาพสมน้ำสมเนื้อ ซึ่งกลยุทธ์นี้เองที่ทำให้วานิชรุ่งเรืองเติบโตและเป็นที่รู้จักอย่างกว้างขวางในวงการอุตสาหกรรม พิสูจน์ด้วยผลลัพธ์ให้เป็นที่ประจักษ์ชัดเจนผ่านการเวลากว่า 30 ปี ของธุรกิจ จากรุ่นบุกเบิกและส่งไม้ต่อมายังรุ่นใหม่อย่างคุณสุทธิพงษ์ นิยมกชกร ทายาทที่รับช่วงต่อทั้งธุรกิจและปณิธานองค์กร
เมื่อพูดถึง ‘วานิชรุ่งเรือง’ หรือ ‘วานิชกรุ๊ป’ คนในวงการล้วนคุ้นเคยเป็นอย่างดีกับตัวแทนจำหน่ายสินค้าจากอิตาลี ได้แก่ มอเตอร์และอุปกรณ์ส่งกำลังแบรนด์ Motovario ที่ได้รับความนิยมใช้งานกันอย่างแพร่หลายในประเทศไทยมานานกว่า 20 ปี หรือเครื่องพ่นไฟแบรนด์ RIELLO ในวันนี้ Modern Manufacturing ได้มีโอกาสพูดคุยกับผู้บริหารรุ่นที่ 2 ซึ่งเรียกได้ว่าเป็นรุ่นใหม่ที่มีย่างก้าวอันหนักแน่นและวิสัยทัศน์ในการบริหารธุรกิจที่ชัดเจนอย่างคุณสุทธิพงษ์ นิยมกชกร
ภายใต้บรรยากาศการพูดคุยแบบสบาย ๆ เป็นกันเอง แม้คุณสุทธิพงษ์จะพูดอยู่บ่อยครั้งว่า “ผมในวันนี้กับผมในอดีตก็ไม่ได้ต่างกัน ใช้ชีวิตง่าย ๆ สบาย ๆ ไม่ได้ยึดติดกับเงินทองหรือต้องใช้รถหรูหราราคาแพง เดินห้างก็เสื้อบอลกางเกงบอลชิล ๆ เคยซ้อนท้ายมอเตอร์ไซค์หรือขึ้นสองแถวได้ยังไง วันนี้ก็ไม่ได้ต่างไป” แต่สีหน้าและน้ำเสียงเมื่อต้องพูดถึงธุรกิจกลับมีความเด็ดขาด หนักแน่น และชัดเจนอยู่ทุกครั้ง ความสบาย ๆ ในการใช้ชีวิตที่แตกต่างอย่างลงตัวกับความเฉียบขาดในการทำงานนี้เองที่เป็นตัวผลักดันวานิชรุ่งเรืองให้เกิดการเติบโตไม่ว่าจะเป็นความแข็งแกร่งของธุรกิจ หรือการเป็น Role Model ที่ทีมงานสามารถเดินตามได้
ก้าวแรกของวานิชจากธุรกิจแบบครอบครัวสู่การเติบโตที่เผชิญความท้าทายไปพร้อมกับ ‘ขุนพล’
“เพราะความสำเร็จขององค์กรไม่ได้มาจากคนเพียงคนเดียว” – สุทธิพงษ์ นิยมกชกร
ความสำเร็จในวันนี้ของวานิชรุ่งเรืองนั้นเป็นสิ่งที่ถูกบ่มเพาะและถ่ายทอดมาตั้งแต่รุ่นบุกเบิกที่ทำงานกันด้วยความพยายามอุตสาหะ โดยเฉพาะ ‘คุณแม่’ ที่ทุ่มเทให้กับการทำธุรกิจและการดูแลลูก ๆ ไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน เริ่มต้นตั้งแต่การเริ่มต้นกิจการในเวิ้งย่านคลองถมและต่อยอดด้วยการทำธุรกิจกับญาติ ๆ ไม่ว่าจะเป็นการติดต่อค้าขายกับต่างประเทศหรืองานบริการต่าง ๆ ซึ่งเป็นการก่อร่างสร้างตัวในลักษณะของธุรกิจแบบครอบครัวและกลายมาเป็นธุรกิจมูลค่าหลักพันล้านในปัจจุบัน
“คุณแม่มีส่วนอย่างมากในการวางแผนชีวิตลูก ทำทุกอย่าง เคี่ยวเข็ญทุกอย่าง ซึ่งที่มีทุกวันนี้ได้ก็เพราะคุณพ่อด้วย ตอนเป็นเด็กก็ไม่เข้าใจหรอก คุณแม่จบ มส. 5 คุณพ่อจบ ป. 7 ผมกล้าพูดเลยว่าผมภูมิใจ ถ้าผมอยู่ในช่วงเวลาเดียวกันผมยังไม่รู้เลยจะทำได้เท่าพวกเขาไหม คุณแม่เป็นศูนย์รวมของที่นี่ เป็นที่รู้จักในวงการ แม่ผมเป็นคนกึ่ง ๆ หัวโบราณกับสมัยใหม่ แต่เขามีอะไรจะรับฟังความคิดเห็นลูก ๆ พี่น้อง หุ้นส่วน และทุกคนเสมอ ๆ คุณแม่จะบอกเสมอว่าถ้าแม่ไม่อดทนก็ไม่มีวันนี้ อีกสิ่งหนึ่งที่เราเห็นได้ชัดเลย คือ ความกตัญญู คุณแม่ดูแลคุณย่ามาจนถึงทุกวันนี้ เขาให้ความสำคัญเวลาที่ใครมีปัญหา ยกตัวอย่าง โรคภัยไข้เจ็บช่วยพาไปหาหมอ หมอที่ไหนดี ไปส่ง เป็นเดือดเป็นร้อน ทั้งที่เขาไม่ต้องทำก็ได้เพราะเขามีทุกอย่างแล้วอยู่บ้านสบาย ๆ ก็ได้ เรื่องความเอาใจใส่และค่านิยมด้านครอบครัวก็มาจากเขานี่ล่ะครับ”
ในแง่ของการทำงานคุณสุทธิพงษ์จะเข้าไปคลุกคลีลงลึกในรายละเอียดทุกแผนกทำให้เกิดความใกล้ชิดและสัมผัสกับเนื้องานโดยตรง เมื่อทีมงานได้รับการดูแลอย่างเป็นกันเอง มีความยืดหยุ่น ใช้แนวคิดการบริหารภายในแบบครอบครัวจึงสามารถพูดคุยกันได้อย่างตรงไปตรงมา ซึ่ง ‘ความจริงใจ’ และ ‘ความรักองค์กร’ ที่เกิดจากความเป็นครอบครัวจะช่วยบ่มเพาะให้เกิด ‘ขุนพล’ ที่จะช่วยขับเคลื่อนให้องค์กรเติบโตได้อย่างหนักแน่นยั่งยืน
“มันเป็นไปได้เหรอว่าความสำเร็จเหล่านี้จะมาจากคน ๆ เดียว เขาอาจจะเป็นคนกำหนดทิศทาง แต่ถามว่าบริษัทที่โตมีหน้ามีตาได้ก็เพราะขุนพลทั้งนั้น ไม่ว่าจะเป็นครอบครัว หุ้นส่วนธุรกิจ และที่สำคัญคือทีมงานบุคลากรต่าง ๆ แม่บ้านกับคนขับรถก็สำคัญไม่ได้ยิ่งหย่อนไปกว่ากัน ลองคิดดูนะครับว่าถ้าลูกค้าเข้ามารับของที่บริษัทแล้วห้องน้ำไม่สะอาดมันก็ไม่ใช่แล้วไหม? ถ้าส่งของลูกน้องพูดจาไม่ดีก็ไม่ใช่อีก หรืออย่างทีมช่างประกอบถ้าไม่มีพวกเขาผมจะเอาอะไรขาย สั่งของได้ไม่มีคนทำ ทุกคนสำคัญหมด เสมียน บัญชี การตลาด ขุนพลสำหรับผมไม่ได้เป็นหัวหน้าเท่านั้น แต่ทุกคนในองค์กรผมนี่ล่ะที่เป็นขุนพลที่จะช่วยให้องค์กรเติบโตไปข้างหน้าได้” เมื่อธุรกิจมีขุนพลที่พร้อมรบ ไม่ว่าความท้าทายจะมาจากมุมไหนธุรกิจก็พร้อมจะรับมือได้โดยไม่ต้องห่วงหน้าพะวงหลัง
‘เทคโนโลยีอัตโนมัติ’ ปลายทางสำหรับวานิชรุ่งเรืองรุ่นที่ 2
หลายคนที่มองเข้ามาเห็นภาพวานิชรุ่งเรืองในวันนี้อาจจะมองเห็นภาพความสำเร็จของบริษัทมูลค่าเป็นพันล้าน ได้รับความไว้วางใจจากลูกค้าจำนวนมากในภาคการผลิต ในขณะที่ผู้ผลิตเครื่องจักรอย่าง Motovario ก็ได้ให้ความไว้วางใจด้วยการรับรองให้เป็นศูนย์ประกอบอย่างเป็นทางการภายใต้มาตรฐาน Motovario Assembly Center (MAC) ซึ่งเป็นผลมาจากการเติบโตของแบรนด์ในประเทศไทย เมื่อผนวกรวมเข้ากับการที่วานิชรุ่งเรืองมีคลังสินค้าขนาดใหญ่หลายชั้นซึ่งอัดแน่นไปด้วยสต๊อกพร้อมส่งจำนวนมาก ติดอันดับ 1 ใน 3 ตัวแทนจำหน่ายของ SEA การรับรองจากเจ้าของแบรนด์และปริมาณสต๊อกที่มีย่อมยืนยันชัดว่าวันนี้วานิชรุ่งเรืองยืนอยู่ใน ‘ตำแหน่งของตัวจริง’ ซึ่งอาจจะเป็นจุดที่หลาย ๆ คนฝันใฝ่เอาไว้ แต่สิ่งนี้ยังไม่ใช่คำตอบของความสำเร็จที่อยู่ในใจของทายาทรุ่นที่ 2 แต่อย่างใด
“สิ่งที่เราทำอยู่ในวันนี้ คือ การสานรับช่วงต่อ มันไม่ใช่ความสำเร็จของผม ถ้าจะเรียกว่าต่อยอดมันก็ยังต่อยอดได้ไม่เยอะมากพอ เราต้องมีผลิตภัณฑ์หรือธุรกิจใหม่ ๆ เพื่อเพิ่มศักยภาพให้กับธุรกิจในเครือมากกว่านี้ ถ้าเกิดพูดว่าคุณประสบความสำเร็จเพราะพ่อแม่คุณทำมา ผมไม่กล้าพูดนะ เป้าหมายในอนาคตที่คิดไว้ผมอยากทำบริษัทให้แข็งแกร่งเพื่อครอบครัวกับลูกน้อง ก้าวไปทีละขั้น ๆ แรงผลักดันที่ผมมี คือ หน้าที่ที่ต้องดูแลครอบครัว บุคลากรต่าง ๆ ผมอยากให้คำว่า Family ในองค์กรอยู่แบบนี้ตลอดไป ผมต้องสานต่อเพื่อดูแลผู้คนรอบตัว ไม่ว่าจะลูกน้อง หรือหุ้นส่วน จะดีหรือไม่อย่างไรก็อยู่ที่เราและรุ่นต่อไป สำหรับวันนี้ผมอยู่ในจุดที่เราต้องรู้หน้าที่ว่าทำอะไร วันนี้เราอยู่ตรงนี้ก็ทำให้ดีที่สุด ไม่ใช่ว่าพ่อแม่ส่งเรียนขนาดนี้แล้วมาอยู่เฉย ๆ ผมว่ามันไม่ใช่ หลายคนอาจคิดว่ายังไม่ถึงเวลา แต่แม่ผมบอกเอาไว้สมัยผมยังเกเร ๆ ว่า ไอ้คำว่า ยังไม่ถึงเวลา มันก็หมายความว่ามันก็ไม่มีพรุ่งนี้ด้วยเหมือนกัน”
ภายใต้ความรับผิดชอบที่ถูกส่งไม้ต่อมานั้น ความสำเร็จที่มีอยู่แล้วเป็นเรื่องของรุ่นก่อนหน้า แต่การสร้างความเปลี่ยนแปลงและต่อยอดธุรกิจให้หยั่งรากลึกเหมือนต้นไม้ใหญ่กลายเป็นเป้าหมายสำคัญที่คุณสุทธิพงษ์มองเห็นสำหรับวานิชรุ่งเรืองในวันพรุ่งนี้ “ในสมัยแรก ๆ ที่ผมเข้ามา QC มีปัญหา ส่งเกียร์น้ำมันรั่วทั้ง ๆ ที่ยังไม่ได้ใช้งานเลย หรือ Packaging ไม่ดี มีผุ สีถลอก หรือขนส่งมีปัญหา สิ่งเหล่านี้ คือ จุดเริ่มต้นของการปรับปรุงภายในที่ผมทำ ทั้งการปรับงาน QC ต้องมีเอกสารกำกับทุกผลิตภัณฑ์ ดำเนินการตรวจสอบสินค้าทั้งหมดก่อนส่งหมด มันไม่มีทางเลยครับ 100% ที่ว่าซัพพลายเออร์ส่งของมาดีทั้งหมด เป็นไปไม่ได้ อย่าง iPhone เนี่ยมี QC ดีขนาดไหนยังเกิดขึ้นได้เลย ของบางอย่างเก็บไว้นานก็ต้องเปลี่ยนถ้ามันเสื่อม ไม่ใช่ถึงเวลาจับยกส่งลูกค้าดื้อ ๆ หรือในเรื่องการขนส่งเราก็เพิ่มวัสดุรองสินค้า ห่อแรปฟิล์มให้แน่นหนาขึ้น และสิ่งที่ผมทำอีกเรื่อง คือ การตลาด เราก็พยายามปรับทำการตลาดดิจิทัล เราทำทุกทางเพื่อปรับเสริมกันไป แต่ยังให้ความสำคัญกับการพบปะพูดคุยกับลูกค้าต่อหน้าเหมือนเดิม สุดท้ายความพึงพอใจและความสำเร็จของลูกค้ายังเป็นสิ่งสำคัญลำดับต้น ๆ เสมอ” การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้เป็นเพียงก้าวแรกก้าวเล็ก ๆ ที่สร้างความมั่นใจให้กับลูกค้าของวานิชรุ่งเรืองได้ไม่น้อย แต่สำหรับอนาคตที่กำลังจะมาถึงในการแข่งขันทางธุรกิจการผลิตยุคใหม่ การวางรากฐานเดิมให้แน่นคงจะไม่เพียงพอให้วานิชรุ่งเรืองอยู่รอดได้อย่างที่คุณสุทธิพงษ์ต้องการ การมองหาโอกาสการเติบโตใหม่ ๆ กลายเป็นเส้นทางที่ต้องทำให้ชัดเจนโดยเร็ว
‘เทคโนโลยีระบบอัตโนมัติ’ กลายเป็นทางออกที่ถูกพิจารณามาแล้วอย่างรอบด้านสำหรับคุณสุทธิพงษ์ หลายคนอาจเคยมองว่าระบบอัตโนมัติเป็นเทรนด์ที่ยังมาไม่ถึง แต่สถานการณ์การระบาดใหญ่ที่เกิดขึ้นในตอนนี้กลับพิสูจน์ให้เห็นว่า เทคโนโลยีการผลิตอัตโนมัติและโลกดิจิทัลจะเป็นทางออกที่สร้างเสถียรภาพและความมั่นคงให้กับอุตสาหกรรมการผลิตได้มากที่สุด เนื่องจากตัวแรงงานเองมีปัจจัยที่แปรปรวนและคาดเดาไม่ได้อยู่มาก โดยเฉพาะข้อจำกัดด้านร่างกายและจิตใจแตกต่างกับหุ่นยนต์ที่สามารถทำงานหนักได้อย่างต่อเนื่อง ไม่ต้องกินข้าว ไม่ต้องพัก ไม่ต้องขอลาหยุดหรือมีปัญหาอะไรมารุมเร้าให้วุ่นวายเสียสมาธิ เมื่อต้องเจอกับปัญหาโรคระบาดก็ไม่ต้องกังวลเรื่องการปนเปื้อนหรือติดเชื้อในสายการผลิตอีกด้วย
“ผมมองว่าในอนาคตพวกระบบอัตโนมัติ แขนกล หุ่นยนต์ อะไรพวกนี้ต้องเป็นส่วนสำคัญของการผลิตอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ พอ COVID-19 ระบาด มันชัดเจนเลยว่าการปรับตัว ความยืดหยุ่น การรับมือความเปลี่ยนแปลงด้วยการทำงานแบบเดิมมันไม่เวิร์คอีกต่อไป แต่พอเป็นเทคโนโลยีอัตโนมัติหรือหุ่นยนต์ ความท้าทายพวกนี้ก็ไม่ใช่ปัญหาที่ต้องนั่งปวดหัวซ้ำซากอีกต่อไป พอเห็นภาพแบบนี้เราก็ต้องพยายามเข้าไปในส่วนที่เกี่ยวข้องให้ได้ เราจะเริ่มที่การเป็นตัวแทนจำหน่ายและเป็น SI (System Integrator – ผู้วางระบบ) กันก่อน แต่เป้าจริง ๆ ของผม คือ การขยับขยายและเติบโตไปเป็นผู้ผลิตเองในสักวันหนึ่ง นอกจากเรื่องศักยภาพแล้วสิ่งสำคัญที่ผมเชื่อ คือ บุญพาวาสนา บางครั้งเราพร้อมแต่วาสนาไม่ถึง แต่ถ้าเราพร้อมเอาไว้ก่อนทุกโอกาสเราก็สามารถคว้าเอาไว้ได้เหมือนกันถ้ามันถึงเวลา”
กลยุทธ์ปั้น ‘แบรนด์รอง’ ความสำเร็จที่เกิดขึ้นจากวิสัยทัศน์ที่ไม่มีใครกล้าเหมือน
สำหรับการเติบโตในปัจจุบัน กลยุทธ์สำคัญที่คุณสุทธิพงษ์ใช้เป็นไม้เด็ดในการแข่งขัน คือ ‘กลยุทธ์แบรนด์รอง’ ที่ให้ความสำคัญกับความคล่องตัวในการทำธุรกิจของทั้งวานิชรุ่งเรืองเองและลูกค้า ซึ่งกลยุทธ์นี้ก็ยังคงตั้งเป้ารักษาคุณภาพของสินค้าไว้ในระดับสูงแต่มีเงื่อนไขราคาที่ปฏิเสธไม่ลง
“เราไม่ได้เลือกทำแบรนด์ No.1 ผมมองว่ามันไม่ได้มีอะไรท้าทาย ถ้าทุกคนทำแบรนด์ใหญ่หมดลูกค้าก็ไม่มีตัวเลือก อย่างระบบส่งกำลังแบรนด์ Motovario ที่เป็นเกียร์ทดรอบ ช่วงแรก ๆ ก็ไม่ได้มีคนรู้จักเหมือนวันนี้ แล้วก็ไม่ใช่แบรนด์อันดับ 1 ในอิตาลีด้วย เราเอาเข้ามาดูแลบริการหลังการขายต่าง ๆ จนวันนี้ลูกค้ายอมรับ ลูกค้า 70 – 80% ก็รู้จักกันหมดแล้วตอนนี้”
แนวคิดการเลือกแบรนด์รองของคุณสุทธิพงษ์ เกิดขึ้นจากความเข้าใจในเรื่อง Branding ซึ่งส่งผลต่อภาพจำของลูกค้าโดยตรง แต่การสร้าง Branding นั้นต้องใช้เวลาเพื่อสร้างความเชื่อมั่นและผลตอบรับที่ตามมานั้นก็ประเมินค่ามิได้ “เราสามารถคัดสรรสินค้าในราคาที่จับต้องได้ หากเปรียบเทียบกันแล้วความแตกต่างในคุณสมบัติแทบไม่ได้หนีกัน แตกต่างกันที่ชื่อแบรนด์เท่านั้น ในเมื่อเราเป็นคนขายเรารู้จักของหมด บางทีคนซื้อก็ไม่ได้รู้ลึกว่าของเป็นแบบไหนอย่างไร เราจึงเสนอสินค้าในคุณภาพที่เทียบเท่ากันแต่มีราคาที่เข้าถึงได้ ถูกกว่า และยังสามารถสนับสนุนลูกค้าได้ด้วยสต๊อกที่พร้อมส่งซึ่งต้องบอกว่าวานิชรุ่งเรืองมีปริมาณสต๊อกที่ติดอันดับ 1 ใน 3 ของเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ลูกค้าอยากได้เราก็พร้อมตรวจสอบคุณภาพสินค้าแล้วนำส่งให้ไวที่สุด แม้ยังมีลูกค้าบางรายยังไม่เปิดใจให้แบรนด์ใหม่ก็ไม่เป็นไร เราก็วางตัวไว้ให้เป็นทางเลือกอันดับหนึ่งที่เขาต้องนึกถึงเป็นลำดับแรก ๆ”
วันนี้ แบรนด์ทางเลือกอย่าง Motovario สร้างชื่อเสียงและฐานลูกค้าได้สำเร็จ ตลาดอุตสาหกรรมต้องนึกถึงอยู่เสมอ ๆ ด้วยคุณภาพที่ดีและบริการจากผู้เชี่ยวชาญตัวจริง กลายเป็นที่รู้จักและเติบโตอย่างต่อเนื่อง นอกเหนือจากแบรนด์ Motovario แล้ววานิชรุ่งเรืองยังมีแบรนด์อีกมากมายที่เกิดขึ้นภายใต้แนวคิดดังกล่าว อาทิ Elektrim, WORMAC, FIMM และ GPG ซึ่งก็มีการเติบโตที่น่าสนใจเช่นเดียวกัน
“ปัจจัยที่หนึ่งเลยก็คือ แบรนด์ใหญ่คนทำเยอะ คู่แข่งเยอะ เราจะไม่พยายามไปแข่งกับแบรนด์ที่แข็งอยู่แล้ว ถ้าไปจับมาทำมันก็โตยาก พอเราทำแบรนด์ทางเลือกแบรนด์ใหม่ ๆ มันก็ต้องใช้เวลา แบบ iPhone ที่ครองตลาดอยู่พอมาเจอ Xiaomi แรก ๆ คนก็ไม่มั่นใจ พอมาดูวันนี้ก็มีคนใช้อยู่ไม่น้อย เมื่อคุณภาพไม่ได้ต่างกันมากไม่ได้กินขาดกันชัดเจน เราเสนอสิ่งที่ย่อมเยากว่าให้ ไม่ได้บอกว่าเราดีกว่านะ แต่ผมพูดในบริบทที่เป็นของซึ่งใช้ได้เหมือนกัน อีกอย่างคือ ถ้าทำแบรนด์เบอร์ต้น ๆ ก็มีแรงกดดันในการทำตลาดสูงอีก ไล่กวดแบบเบอร์รองสนุกกว่า ซัพพลายเออร์ก็จะให้ความสำคัญกับเรามากกว่า” ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นกับวานิชรุ่งเรืองนั้นต้องยอมรับจริง ๆ ว่า ‘ระยะทางพิสูจน์ม้า กาลเวลาพิสูจน์คน’
ให้เลือกอีกกี่ครั้งก็จะเลือกทำธุรกิจกับ ‘ครอบครัว’
หนึ่งในหัวข้อสนทนาที่เกิดขึ้นและมีความน่าสนใจไม่น้อย คือ “ถ้าคุณทำธุรกิจกับใครก็ได้ คุณอยากที่จะทำธุรกิจกับใคร” ซึ่งผมอยากให้คุณลองถามตัวเองดูครับว่า ณ ความคิดแรกใครกันที่ปรากฎขึ้นมาในห้วงความคิด หลายคนอาจคิดถึง Elon Musk, Jeff Bezos, Bill Gates หรือ Steve Jobs แต่สำหรับคุณสุทธิพงษ์แล้ว คำตอบนี้แทบไม่ต้องใช้เวลาคิดเลย เพราะคำตอบที่ออกมาอย่างรวดเร็วพร้อมแววตาที่มั่นใจอย่างเต็มพิกัด คือ ‘ครอบครัว’
“ถ้าผมเลือกใครก็ได้ ผมก็อยากจะทำกับครอบครัวเพราะผมคิดว่าครอบครัวผมไม่เหมือนคนอื่น ทุกวันนี้ผมมีกันสามคนแล้วก็รวมลูกพี่ลูกน้องอีก ผมกล้าพูดได้เลยว่าไม่มีปัญหา ถือว่าโชคดีที่ไม่เคยมีปัญหากันเลย ไม่มีแม้แต่แบบว่า เฮ้ยคุณต้องทำแบบนี้นะ ผมต้องอย่างนั้นนะ ผมยังมองภาพไม่ออกเลยว่าถ้าไปทำกับคนอื่นผมจะไปกับเขาได้แค่ไหน หรือไปทำในบริษัทใหญ่ ๆ จะไปได้ยังไง แบบที่ผมบอกไปก่อนหน้านี้ว่าบางครั้งเงินก็ไม่ได้ตอบอะไร แต่หากทำงานแล้วมีความสุข ทุกอย่างเดินต่อไปได้ ผมเลือกอันนั้นมากกว่า” นอกจากน้ำเสียงที่มีความสบายใจแล้ว แววตาที่สะท้อนออกมาในขณะเล่าของคุณสุทธิพงษ์ยังคงบ่งบอกได้ถึงความไว้เนื้อเชื่อใจได้เป็นอย่างมาก
สู้กับ Startup Disruption ด้วยการ ‘บริหารแบบครอบครัว x ดูแลลูกค้าแบบมือโปร’
การบริหารแบบครอบครัวนั้นก็มีจุดเด่นในแบบของตัวเอง และในขณะเดียวกันก็มีจุดด้อยที่ต้องพัฒนาเช่นกัน ผู้ที่ทำธุรกิจรูปครอบครัวย่อมเข้าใจดีแม้จะมีประสบการณ์แตกต่างกันไป แต่สำหรับวานิชรุ่งเรืองในยุคสมัยที่ 2 นี้การทำงานแบบครอบครัวที่มีมาตั้งแต่ดั้งเดิมยังต้องมาพร้อมกับการทำงานในฐานะมืออาชีพตัวจริงในวงการธุรกิจอีกด้วย
“ผมมองว่า Family กับ Organization ต้องมาคู่กัน เวลาอยู่กันภายในผมก็ดูแลแบบครอบครัว เด็ดขาดบ้าง อันไหนไม่ได้ แตกแถวก็ต้องแข็งบ้าง แต่ถ้าก้าวเท้าออกจากออฟฟิศเมื่อไหร่เข้าหน้างานพบลูกค้า ผมบอกลูกน้องเสมอว่าเราต้องยิ้มแย้มนะ แจ่มใสนะ ผมไม่ชอบคนไม่มีมารยาท การบ่นว่าลูกค้านี่ยิ่งไม่ควร คือเราทำงานเหนื่อยก็ต้องอดทน หลายคนก็เริ่มจากศูนย์ก็ต้องอดทนกันทั้งนั้น แต่ถ้าทำงานเสร็จกลับออฟฟิศ จะทำอะไรทำเลยผมไม่ว่า เช่น ถ้าวันนี้ช่างไม่มีงานประกอบเลย ผมก็ไม่ได้ดูหน้ากล้องว่าไม่มีงานแล้วคุณต้องหางานอื่นทำ ผมดูว่าการผลิตของคุณออกเร็วไหม ส่งของครบหรือเปล่า เซลล์มียอดไหมถ้าไม่มีเพราะอะไร คุยได้ ยืดหยุ่นได้ แต่ถ้าออกไปข้างนอกแล้วคำว่าวานิชรุ่งเรืองอยู่บนบ่า คุณต้องเป็นมืออาชีพ นี่คือสิ่งที่ผมมองในส่วนของ Organization เข้ามาออฟฟิศก็อีกแบบนึง ไม่ใช่ว่าแข็งเกร็งจนเขาไม่อยากเข้ามาออฟฟิศกัน ทำงานด้วยกันมันต้องสบายใจ แฟร์ ๆ” ในประเด็นของการดูแลทีมงานหรือลูกน้อง คุณสุทธิพงษ์มองว่าการทำงานถ้าไปแข็งกับเขามากเกินไปเขาก็อยู่กันไม่ได้ สิ่งสำคัญในการทำงานที่ละเลยไม่ได้เลย คือ ความสุขในการทำงาน
“ผมทำงานที่นี่บรรยากาศครอบครัวเหมือนพี่น้องกัน ไม่มีใครว่าอะไรกันหรือเลื่อยขากัน ให้เกียรติกัน ทำงานเสร็จก็ไปกินข้าวกัน” – สุทธิพงษ์ นิยมกชกร
แนวคิดการทำงานที่มีความยืดหยุ่นและชัดเจนนี้ ยังช่วยให้วานิชรุ่งเรืองสามารถรับมือกับปัญหาการระบาดใหญ่ของ COVID-19 ที่เกิดขึ้นได้ด้วยความเป็นปึกแผ่นของทีมงาน ตลอดจนความไว้ใจในตัวของแบรนด์และองค์กรที่สร้างความเชื่อมั่นในตลาดมาอย่างยาวนาน “เราได้รับผลกระทบตั้งแต่แรก ๆ ยอดขายลดลง อะไรที่เคยทำได้ก็ทำไม่ได้ เช่น เข้าไปเสนองาน ทำโปรเจกต์ ทุกอย่างชะลอ ชะงักกันไปหมด แต่เรามองว่าทุกอย่างมีทางแก้ไข ทำให้มากขึ้นหน่อย เพราะทุกวันนี้ไม่ได้มีแค่ตัวเรา มีคนอื่น ๆ ในบริษัทอีก บางครั้งทำงานหนักขึ้นเทศกาลก็ไม่ได้หยุด บอกทุกคนสู้ ๆ ไปกันต่อ ทีมงานก็เห็นเราทำงานหนัก ลงงานลุยงานไปด้วยกัน เราไม่ได้เอาแต่สั่งแล้วนั่งสบาย ๆ พอมาถึงงานขายเราก็เห็นว่าบางเซคเตอร์ลูกค้าซื้อของเราไม่ได้ก็ต้องมองหาส่วนอื่น ๆ ที่เราพอมีโอกาส ถือว่าเราโชคดีอยู่ในภาคอุตสาหกรรมซึ่งมันยังไปต่อได้”
ความเชื่อใจและเคารพกันภายในองค์กรของวานิชรุ่งเรืองทำให้เกิดความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน เห็นใจซึ่งกันและกัน เมื่อเกิดปัญหาขึ้นทำให้องค์กรจึงสามารถปรับตัวและเปลี่ยนแปลงเพื่อก้าวข้ามความท้าทายได้โดยไม่จำเป็นต้องทิ้งใครไว้ข้างหลังสักคนจริง ๆ
‘Mindset’ ที่สมเหตุสมผล คือสิ่งที่ประเทศไทยยังคงงมหาและตั้งคำถามซ้ำไปซ้ำมา
ภาคการผลิตปัจจุบันนี้มีความผันผวนและการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่ารุนแรง ไม่ว่าจะเป็นการโยกย้ายฐานการผลิต สงครามการค้า หรือประเด็นผลกระทบของซัพพลายเชนจาก COVID-19 ซึ่งประเทศในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ได้กลายมาเป็นทางเลือกฐานการผลิตของโลก โดยเฉพาะเวียดนามซึ่งเป็นคู่แข่งมาแรงของไทย แต่คุณสุทธิพงษ์ยังคงเชื่อมั่นกับความพร้อมของประเทศไทยมากที่สุด
“ผมมองว่าไทยเจริญสุดแล้วนะ ทุกอย่างพร้อมหมดสำหรับการเป็นฐานการผลิต ไม่ว่าจะอุตสาหกรรมยานยนต์อย่าง Eastern Seaboard ก่อน COVID-19 ผมไปหาลูกค้ามา โรงงานขึ้นเต็มไปหมด ผมว่าอุตสาหกรรมไทยพัฒนาได้อีกเยอะ แต่ภาครัฐน่าจะให้ความสนใจ ใส่ใจ ปรับปรุง พัฒนา โดยเฉพาะเรื่องมลภาวะ ทำทุกอย่างให้เป็นระบบ ระยะยาวผมมองว่าอุตสาหกรรมไทยจะแข็งแกร่ง ต้องสนับสนุนให้เราผลิตเองได้ ไม่ใช่ว่าเน้นแต่อุตสาหกรรมอาหารเครื่องดื่ม เน้นแต่การเกษตร คนไทยไม่ใช่ไม่เก่งนะ เหรียญทองโอลิมปิคกันกี่คน แล้วเรื่องการเรียนดูสิต่างประเทศเรียนกันเท่าไหร่ ไทยเรียนกันกี่วิชา ตะบี้ตะบันเรียนแต่ทำไมเราเป็นผู้ผลิตไม่ได้ ไม่มีสินค้า Hitech Industries เป็นของตัวเอง ญี่ปุ่นมีรถยนต์ มีโทรศัพท์มือถือ กล้องเยอะแยะ ทำไมไทยถึงไม่มีอะไรเป็นของตัวเองนอกจากข้าวหรืออะไรนอกจากของกิน ผมว่ามันโตไปด้วยกันได้ไม่ต้องแยกเน้นเดี่ยว ๆ แบบนี้”
เงื่อนไขสำคัญที่ทำให้ประเทศไทยยังติดอยู่กับที่ หนีไม่พ้นปัญหาจากชุดความคิด (Mindset) ที่ส่งผลกระทบไปทุกวงการไม่ว่าจะธุรกิจหรือชีวิตประจำวัน “ผมว่า Mindset สำคัญ การยอมรับความคิดที่แปลกใหม่ต้องได้รับการสนับสนุน คนไทยนะถ้าผู้ใหญ่มองว่าคิดไม่เหมือนเขา เขาอาจจะไม่ฟัง ซึ่งมันไม่ได้ผิดอะไรหรอก แต่แค่อั๊วะจะไม่เอา จะเอาแบบนี้ ซึ่งบางครั้งประเทศไทยก็ควรก้าวหน้าไปได้เร็วกว่านี้ ดูจีนสิผมเพิ่งไปมา มียานยนต์ไฟฟ้ามีอะไรต่าง ๆ เกิดขึ้นเร็วมากทั้ง ๆ ที่เขาเพิ่งสร้างไม่กี่ปี ธุรกรรมการเงินทุกวันนี้มีกี่แบรนด์ กว่าจะจ่ายเงินค่านู่นนี่ได้ ที่จีนค่ายเดียวหมด ประชาชนก็สะดวก ทั้งยังสนับสนุนด้านความปลอดภัยด้วย พวกนี้อยู่ที่การผลักดันของภาครัฐว่าผู้ใหญ่คิดอย่างไร ทุกวงการต้องได้รับการผลักดัน ไม่เฉพาะภาคการผลิต ผมว่าประเทศไทยต้องเลิกหัวโบราณได้แล้ว มันมีเยอะไปคนรุ่นใหม่ที่มีความสามารถไม่น้อย เขาสามารถเปลี่ยนและปฏิวัติระบบในงานอุตสาหกรรมกันได้แล้ว แต่ถ้ารัฐหรือนโยบายต่าง ๆ ยังเหมือนเดิม ไม่มีอะไรเปลี่ยนก็จะไม่เกิดการเปลี่ยนแปลง ทุกอย่างควรเปิดรับสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับวงการนั้น ๆ ไม่ใช่ว่าคิดแต่แบบเดิม ๆ”
จง ‘ลองผิดลองถูก’ และคิดถึง ‘ใจ’ ของเหล่าผู้ร่วมงาน
คุณสุทธิพงษ์ฝากทิ้งท้ายในการพูดคุยกับ Modern Manufacturing อยู่สองประเด็นที่สำคัญไม่แพ้กัน ประเด็นแรก คือ การทำหน้าที่ของผู้บริหารที่ต้องไม่มองข้าม ‘ใจ’ ของบุคลากร “การทำงานต้องศีลเสมอกัน ขายได้ ลูกน้องสบาย เงินเดือนขึ้น โบนัสมี ไม่ใช่สบายคนเดียวลอยคนเดียว เขาก็จะคิดแบบ โห ไม่ฟังเราสักนิด ไม่รู้ความรู้สึกกันสักหน่อย เรื่องนี้ผู้ประกอบการหลายคนมองข้ามไป เขาก็คนเหมือนเรา ทำงานก็เหนื่อยเหมือนกัน บางทีจะเหนื่อยกว่าด้วยซ้ำพวกคนทำงานหน้างานทั้งหลายพวกฝ่ายผลิตเนี่ย” การทำงานโดยไม่คำนึงถึงความรู้สึกของทีมงานนั้นรังแต่จะสร้างรอยร้าวที่แตกออกไปเรื่อย ๆ ในท้ายที่สุดองค์กรก็จะมีเพียง ‘เงิน’ เป็นพันธะผูกพันธ์กับทีมงาน การทำงานที่ไม่ได้มีความรักในองค์กรย่อมหมายถึงการที่ไม่อาจรักษาบุคลากรที่มีความสามารถเอาไว้ได้ รวมถึงการที่ไม่อาจดึงเอาศักยภาพของบุคลากรนั้น ๆ ออกมาใช้ได้อย่างเต็มที่อีกด้วย
และประเด็นที่สอง คือ อย่ากลัวความล้มเหลว-จงลองผิดลองถูกเสีย “ถ้าลองผิดคุณก็แค่ไปไม่ถึงสิ่งที่คิดไว้ แต่คุณก็ลองมันใหม่ได้อีก หลายคนที่ผมเห็นไม่ใช่ในอุตสาหกรรมอย่างเดียวนะ ผมมองว่าเขาต้องล้มลุกคลุกคลานมาเยอะ ถ้าเขาไม่ผิดพลาดมาก่อน ผมว่าไม่มีใครสำเร็จเลย เป็นไปไม่ได้ ต้องมีความผิดพลาด ล้มเหลว เครียดจนนอนไม่หลับ ผมมั่นใจว่ากว่าจะมีวันที่ประสบความสำเร็จ กว่าจะออกมาให้คนชื่นชมได้มันไม่ง่าย แต่ต้องคิดเรื่องความเสี่ยงให้ดี โดยเฉพาะผู้ประกอบการหน้าใหม่ถ้าใครจะลงหมดหน้าตักผมมองว่าเสี่ยงเกินไป ทำเท่าที่ไหว ไม่ไหวก็ค่อย ๆ ทำไป ถ้าอยากเป็นเจ้าของธุรกิจแล้วเราไม่ไหว อาจะต้องไปเป็นลูกจ้างเขาก่อนอะไรแบบนั้น ยังไงชีวิตก็เดินหน้าต่อ ทุกคนก็อยากเป็นเจ้าของธุรกิจหมดนั่นแหละ อยู่ที่ว่าจะไปยังไงแค่นั้น”
สิ่งที่คุณสุทธิพงษ์หยิบยกมาเล่าให้เราฟังกันนี้ไม่ใช่สิ่งที่นึกเอาแล้วก็พูดได้ แต่เกิดจากการสั่งสมประสบการณ์อย่างต่อเนื่อง การลองผิดลองถูกนับครั้งไม่ถ้วน ซึ่งในการลองผิดลองถูกเหล่านี้ก็ยังคงมีครอบครัวและทีมงานที่คอยสนับสนุน การเติบโตในวันนี้ของวานิชรุ่งเรืองจึงเกิดขึ้นได้เพราะต่างคนต่างคอยช่วยเหลือเติมเต็มช่องว่างให้กันและกันบนพื้นฐานของการทำงานภายในที่เป็นครอบครัว ในขณะที่การดูแลลูกค้านั้นถูกพิสูจน์แล้วว่าเป็นเรื่องของมือโปรตัวจริงในวงการอย่างไม่ต้องสงสัย
การรับไม้ต่อธุรกิจของผู้กุมบังเหียนวานิชรุ่งเรืองรุ่นที่ 2 อย่างคุณสุทธิพงษ์ นิยมกชกรสะท้อนให้เห็นถึงความทะเยอทะยานในการไขว่คว้าเป้าหมายที่มีของตัวเองซึ่งเป็นการต่อยอดจากรุ่นก่อนหน้า โดยกลยุทธ์ที่แตกต่างคือสิ่งสำคัญในการแข่งขันและเติบโตขององค์กร ในขณะที่การสร้าง ‘ขุนพล’ ที่สามารถฝากฝังได้จะคอยขับเคลื่อนกลยุทธ์ที่มีและขยายอาณาจักรออกไปได้อย่างมั่นคง ด้วยแนวคิดเหล่านี้เราจึงมองเห็น ‘วานิชรุ่งเรือง’ อยู่ในธุรกิจของวันพรุ่งนี้ได้เสมอ ไม่ว่าสถานการณ์จะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรหรือมีความท้าทายแบบไหนเกิดขึ้นก็ตาม
เนื้อหาที่เกี่ยวข้อง:
คุณสมบัติสำคัญของ ‘มอเตอร์เกียร์’ ในอุตสาหกรรมอาหาร
