ปัจจุบันผู้เขียนได้ดำรงตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายคุณภาพ ในบริษัททำการผลิตอุปกรณ์ไฟฟ้าและอิเล็กโทรนิกแห่งหนึ่ง ด้วยตำแหน่งหน้าที่ ในอีกบทบาทหนึ่ง รับบทบาทที่ปรึกษาในองค์กร ในการปรับปรุงกระบวนการภายในโดยนำเทคนิคลีน (Lean) เข้ามาประยุกต์ในองค์กร การปรับปรุงกระบวนการภายในซึ่งประกอบไปด้วยกระบวนการ รับ-จ่ายวัตถุดิบ กระบวนการผลิต กระบวนการควบคุมคุณภาพ กระบวนการจัดซึ้อวัตถุดิบ กระบวนการจัดส่งสินค้า กระบวนการทางการเงิน เป็นต้น
ในบทความนี้ จะกล่าวถึง กระบวนการหลัก เช่น กระบวนการผลิต กระบวนการควบคุมคุณภาพ และกระบวนการสนับสนุนเช่น การรับ-จ่ายวัตถุดิบ การจัดซึ้อจัดจ้าง กิจกรรมการออกใบสั่งซื้อ สั่งขาย การออกใบส่งของ กิจกรรมการเรียกเก็บเงินจากลูกค้า เป็นต้น
โดยทั่วไป ทางผู้บริหารพยายามเน้นการปรับปรุงกระบวนการภายในที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการหลัก เช่น กระบวนการผลิตและกระบวนการควบคุมคุณภาพ เนื่องจากกระบวนการหลักดังกล่าว มีขั้นตอนในการดำเนินงานมากมายเมื่อเทียบกับกระบวนการสนับสนุน
ดังนั้นผู้บริหารจึงมองและทำการปรับปรุงในส่วนกระบวนการหลักเสียมากกว่าจึงทำให้ละเลยในจุดสำคัญ คือกระบวนการสนับสนุน ยกตัวอย่างเช่น กระบวนการผลิตจะไม่สามารถทำการผลิตได้เลยถ้าขาดวัตถุดิบหรือวัตถุดิบเข้าไม่ทันตามกำหนด อาจเป็นเพราะการจัดส่งล่าช้า กระบวนการออกเอกสารล่าช้า หรือขั้นตอนการอนุมัติเอกสาร มีขั้นตอนมากเกินความจำเป็น ดังนั้น เราจึงควรให้ความสำคัญต่อกระบวนการสนับสนุน ไปพร้อมๆ กันกับกระบวนการหลักเช่นกัน
ในขั้นต้นสำหรับการปรับปรุงองค์กรสู่แนวทางลีน ในภาคปฏิบัติ
ขั้นตอนที่ 1 ควรเริ่มจากการปรึกษาหารือกับผู้บริหารระดับสูง ซึ่งตามข้อกำหนดมาตรฐานระบบคุณภาพ ISO9001 กำหนดไว้ว่าผู้บริหารจะต้องประเมินสมรรถนะขององค์กรผ่านตัวชี้วัด (KPI: Key Performance Indicator)
โดยซึ่งแนวทางแรกที่สามารถพิจารณาว่าควรปรับปรุงในจุดใด จึงต้องพิจารณาจากตัวชี้วัดที่ไม่ได้เป้าหมาย เช่น พิจารณาตัวชี้วัดจากของเสียในกระบวนการ ที่มีเป้าหมายอยู่ที่ 1% ของยอดการผลิตทั้งหมด ปรากฏว่า ค่าเฉลี่ยของเสียเนื่องจากกระบวนการผลิตอยู่ที่ 3% นั่นหมายถึงทีมงานควรคำนึงถึงโครงการลดของเสียเพื่อให้ได้เป้าหมายที่กำหนด
อีกหนึ่งตัวอย่างจากกระบวนการสนับสนุน เช่น การจัดส่งของวัตถุดิบสารเคมี อัตราการส่งมอบอยู่ที่ 90% จากที่กำหนดค่าเป้าหมายอยู่ที่ 98% จึงควรพิจารณานำทีมงานที่เกี่ยวข้อง จัดกลุ่มสู่กิจกรรมในการปรับปรุงตามแนวทางลีน และควรจัดกลุ่มอีกหลายๆ กลุ่มกิจกรรม ตามปัญหาหรือความคาดหวังของผู้บริหารเป็นหลัก
ขั้นตอนที่ 2 ควรวางแผนงานว่าจะอบรมให้ความรู้การปรับปรุงตามแนวทางลีนคืออะไร แนะนำว่าควรจัดอบรมให้ความรู้ประมาณครึ่งวันและทำกิจกรรมกลุ่มในส่วนครึ่งวันที่เหลือ ในการวางแผนงานแต่ละครั้ง
โดยแผนงานควรมีหลักดังนี้
วันที่ 1
- ประธาน ควรกล่าวเปิดงาน กล่าวถึงที่มาและความจำเป็นในกิจกรรมนี้
- การอบรมการปรับปรุงแนวทางลีนคืออะไร มีเครื่องมืออะไรบ้าง กล่าวถึงความสูญเปล่าคืออะไร
- กิจกรรมภาคปฏิบัติ ในการค้นหาความสูญเปล่าในกระบวนการที่สนใจ
วันที่ 2
- การอบรมการเขียนแผนผังสายธารแห่งคุณค่า (Value Stream Mapping)
- กิจกรรมภาคปฏิบัติการเขียนแผนผังสายธารแห่งคุณค่าของกระบวนการในกลุ่ม
- สรุปผลผังสายธารแห่งคุณค่า
- การบ้าน ให้ทุกกลุ่ม สรุปความสูญเปล่าของกระบวนการที่สนใจพร้อมระบุตำแหน่งที่เกิดความสูญเปล่านั้นลงในแผนผังสายธารแห่งคุณค่า พร้อมทั้ง เก็บข้อมูลที่จำเป็นในการวิเคราะห์ในครั้งต่อไป
วันที่ 3
- กิจกรรมกลุ่ม ให้นำแผนผังสายธารแห่งคุณค่า ตำแหน่งความสูญเปล่า พร้อมข้อมูลทั้งหมด โดยให้แต่ละกลุ่มอธิบายว่าการค้นหาปัญหาทั้งหมด อยู่ตำแหน่งใด ของแผนผัง ระบุว่าควรปรับปรุงเรื่องใดก่อน-หลัง โดยพิจารณาจากแผนผังสายธารแห่งคุณค่าว่า ถ้าปรับปรุงเรื่องนี้แล้ว จะได้อะไรที่เพิ่มขึ้น จากมุมมองของลูกค้า คำนวณจากผลลัพธ์ที่ลูกค้าจะได้รับโดยภาพรวม
- กำหนดแนวทางการปฏิบัติเพื่อค้นหาสาเหตุ แนวทางแก้ไข การวางแผนแก้ไขว่ากิจกรรมนั้นจะดำเนินการเสร็จลงเมื่อใด ใครเป็นผู้กระทำ
วันที่ 4
- อบรมภาคทฤษฎี เทคนิคการปฏิบัติการลีน เช่น การปรับปรุงแบบไคเซ็น เทคนิค 5ส การบริหารงานประจำวัน การลดเวลารอคอย เทคนิคทาง IT เทคนิคการสร้างความเป็นมาตรฐานการปฏิบัติงาน ถ้ามีเครื่องจักร เครื่องมือมาเกี่ยวข้อง จะต้องมีเทคนิคการลดเวลาในการปรับตั้งเครื่อง การบำรุงรักษาเครื่องจักรแบบทวิผลโดยทุกคนมีส่วนร่วม ระบบการผลิตแบบดึง เป็นต้น
- กิจกรรมการเก็บข้อมูลตามที่กลุ่มได้อบรมภาคทฤษฎีในช่วงเช้า พร้อมการบ้านเพื่อเก็บข้อมูลต่อไป
ทั้งนี้ ควรดำเนินกิจกรรมในลักษณะเดียวกัน อย่างต่อเนื่อง ไปอีก 5 ครั้ง เพื่อติดตามผลการลดปัญหา โดยกำหนดให้ทีมงานต้องนำผลการแก้ปัญหาหรือแนวทางปฎิบัติใหม่ กลับมาสะท้อนลงในแผนผังสายธารแห่งคุณค่า พร้อมคำนวณภาพรวมว่า เมื่อดำเนินการตามแนวทางใหม่พบว่าจะลดเวลารวมลงได้เท่าใด และโครงการถัดไปจะปรับปรุงเรื่องใดบ้าง เมื่อปฎิบัติแล้ว จะลดเวลาลงเท่าใดในภาพรวมของแผนผังสายธารแห่งคุณค่าอย่างต่อเนื่อง
จากประสบการณ์ของผู้เขียนพบว่า ในองค์กรที่มีขนาดเล็กหรือ SMEs เมื่อทำกิจกรรมลีน ทีมงานจะพยายามหลีกเลี่ยงการจัดทำแผนผังสายธารแห่งคุณค่า เพราะเนื่องจากข้อมูลในบางรายการไม่สามารถเก็บข้อมูลได้ เช่น การจับเวลา Cycle Time (เวลาที่ใช้ในการปฏิบัติงานของแต่ละสถานีงานตั้งแต่ต้นจนจบกระบวนการ) จะเป็นสิ่งที่หาได้ยากในทางปฏิบัติ เนื่องจากไม่เข้าใจในการจับเวลา ในจุดนี้ควรมีวิศวกรหรือนักเทคนิคอุตสาหกรรมเข้าช่วยในการเก็บข้อมูล เมื่อทีมงานพยายามหลีกเลี่ยง แผนผังสายธารแห่งคุณค่า จึงถูกละเลยและมีข้อมูลไม่ครบถ้วน
ส่งผลให้แผนผังสายธารแห่งคุณค่าไม่สมบูรณ์และไม่สามารถนำไปใช้งานหรือวิเคราะห์ภาพรวมได้เลย และยังผลกระทบต่อโครงงานหรือโครงการเป็นเพียงการปรับปรุงทีละเล็กละน้อยที่ทุกคนมีส่วนร่วม โดยที่เราเรียกว่าโครงการปรับปรุงแบบไคเซ็นนั่นเอง ซึ่งในโครงการปรับปรุงแบบไคเซ็นนี้ มีการจัดทำอย่างสะเปสะปะ ไม่มีทิศทางว่าจัดทำโครงการไปแล้ว ลูกค้าได้อะไร แก้ปัญหาแบบถูกจุดตามมุมมองของลูกค้าหรือไม่ จึงจัดทำโครงการไปแบบขอให้จบในแต่ละกิจกรรมตามที่ผู้บริหารต้องการเท่านั้น
โดยอีกจุดหนึ่งที่ถูกละเลย คือ กระบวนการสนับสนุน ซึ่งแนวทางการดำเนินโครงการลีนไม่แตกต่างจากที่กล่าวไป แต่ในรายละเอียด จะมีจุดที่แตกต่างกัน คือ ลักษณะสายงานสนับสนุน เช่น การที่ลูกค้าโทรเข้าสู่สาย Call Center เพื่อร้องเรียนหรือชมเชยใน การใช้บริการโทรศัพท์มือถือ ร้านอาหาร โรงแรม การออกเอกสารของแผนกบัญชี แผนกจัดซื้อ เป็นต้น ควรเริ่มการเชื่อมโยงคุณค่าของกิจกรรมในมุมมองของผู้ใช้บริการหรือลูกค้า
เมื่อกล่าวถึงการปรับปรุงตามแนวทางลีน จะต้องเริ่มจากการขจัดความสูญเปล่าออกจากกระบวนการในกิจกรรมสนับสนุนให้เหลือน้อยที่สุด ซึ่งประกอบด้วย
- Defects or Reworks การทำงานซ้ำเพื่อแก้ไขข้อบกพร่องให้กลับสู่สภาพเดิม
- Over Processing ขั้นตอนบริการที่มากเกินความจำเป็นหรือเกินกว่าที่ตกลงไว้
- Waiting การรอคอยรอคำสั่ง รอการขนย้าย รอการตรวจสอบ รอการตัดสินใจ
- Transportation การขนย้ายที่มากเกินไป เช่น ย้ายกล่องเอกสารจากชั้น 3 ไปสู่ชั้น 5
- Inventory สต๊อกสินค้าหรือวัสดุสำนักงานที่เกินความจำเป็น
- Motion การเคลื่อนไหวร่างกายที่มากเกินไป
- Over Production ผลิตหรือบริการที่เกินความจำเป็น เช่น จัดทำสำเนาข้อมูลเกินกว่าจำนวนผู้เข้าร่วมประชุม
ขั้นตอนที่ 3 ควรจัดทำแผนผังสายธารแห่งคุณค่าในรูปแบบที่ง่ายๆ ต่อความเข้าใจ ไม่ควรใช้แผนผังสายธารแห่งคุณค่าในกิจกรรมการผลิตที่มีความซับซ้อน ควรเขียนเป็นรูปสี่เหลี่ยม และเชื่อมโยงแต่ละกิจกรรมด้วยลูกศร แบบง่ายๆ พร้อมทั้งเก็บข้อมูลเท่าที่จำเป็น เช่น เวลาการดำเนินการในแต่ละกิจกรรม จำนวนคน จำนวนสต๊อกสินค้าหรือวัสดุสำนักงานที่เกินความจำเป็น ซึ่งง่ายต่อความเข้าใจและสามารถดำเนินกิจกรรมได้อย่างราบรื่น
อีกอุปสรรคอย่างหนึ่งที่พบ คือ ความไม่เข้าใจในเนื้อหาการปรับปรุงแบบลีน เนื่องจากสายสนับสนุนคิดไปเองว่าเนื้อหาและแนวทางการปรับปรุงเป็นของวิศวกรฝ่ายผลิต โดยคิดว่าจะมีการคำนวณอย่างมากมาย ตนเองมิใช่วิศวกรจึงทำให้เกิดอุปสรรคในการเก็บข้อมูล จึงขอให้ทีมงานทำความเข้าใจในเนื้อหาและพยายามหลีกเลี่ยงจุดที่ยุ่งยากและช่วยทีมงานเก็บข้อมูลให้ถูกต้องเพื่อค้นหาสาเหตุของปัญหาหรือความสูญเปล่าที่ทำให้เกิดความล่าช้าของผลลัพธ์ที่ต้องการ
ท้ายนี้ ผู้เขียนหวังว่า บทความดังกล่าวจะช่วยทำให้ผู้บริหารระดับสูงและระดับกลางดำเนินการกิจกรรมในการปรับปรุงตามแนวทางลีนอย่างราบรื่นและพร้อมที่จะยกระดับการจัดการกระบวนการสู่ความเป็นเลิศและเตรียมความพร้อมในการยกระดับระบบการจัดการเข้าสู่ระดับสากลในอนาคตต่อไป
