การมอบรางวัลพนักงานดีเด่นประจำเดือนสามารถสร้างแรงจูงใจให้กับแรงงานและทีมงานได้ แต่ไม่ทั้งหมดเสมอไป ในความเป็นจริงแล้วแรงจูงใจที่เกิดขึ้นกลับเป็นสิ่งชั่วคราวที่มาจากการสร้างการแข่งขันและผลตอบแทน หากแรงงานไร้ซึ่งแรงจูงใจเป็นพื้นฐานเดิมอยู่แล้วจะการให้รางวัลและการแข่งขันคงไม่มีความหมาย
หลากหลายองค์กรพยายามสรรหาวิธีในการเพิ่มประสิทธิภาพและแรงจูงใจของแรงงาน ซึ่งการให้รางวัลก็ไม่ได้เป็นสิ่งที่ผิดบาปอะไร แต่สำหรับการทำงานในระยะยาวคงคาดหวังให้เกิดผลที่ยั่งยืนไม่ได้ ซ้ำร้ายหากยกเลิกกิจกรรมไปอาจกลายเป็นผลเสียเสียมากกว่าด้วยซ้ำ
ไอเดียของการให้รางวัล คือ ความต้องการให้แรงงานจดจำและสร้างผลการทำงานที่มีประสิทธิภาพขึ้น แต่การให้รางวัลกับคนเดียวหรือแผนกเพียงหนึ่งแผนกในแต่ละเดือนหรือปีนั้นดูไม่ใช่รูปแบบการทำงานในแบบองค์กร ผลตอบรับที่เกิดขึ้นอาจดูไม่แฟร์สำหรับคนอื่น ๆ ที่สามารถทำงานได้ดีและทำงานตามคำร้องขอซึ่งมักจะทำมากเกินกว่านั้น ทั้งหมดนี้เพียงเพื่อไล่ตามเป้าหมายขององค์กรที่มีประตูบานเล็กอยู่ไม่กี่บานเท่านั้นหรือ?
กรณีตัวอย่างที่ 1 เมื่อมีการมอบรางวัลให้กับคนที่ไม่เคยขาดงานเลยด้วย “ป้ายเกียรติยศ” แต่กลับมีพนักงานที่ไม่ได้ป้ายนั้นเพียงเพราะการขาดงานวันเดียวด้วยเหตุผลที่ญาติเสียชีวิตในขณะที่ทั้งปีกลับทำงานตามเงื่อนไขได้ ผลตอบรับที่เกิดขึ้นแทนที่จะเป็นการยกระดับกิจกรรมและความตั้งใจ ผลลัพธ์กลับเป็นสิ่งที่ตรงข้ามกับความต้องการจดจำศักยภาพการทำงาน การเพิ่มกำลังใจ กลับเป็นภาพจดจำที่ยอดแย่สำหรับแรงงานคนนั้นด้วยการที่ผู้ได้รับรางวัลนั้นต่างพากันเขียนโน้ตทิ้งไว้เกี่ยวกับเรื่องราวที่เขาสามารถทำได้เมื่อได้รับป้ายเกียรติยศ
กรณีตัวอย่างที่ 2 การมอบรางวัลที่บ่อยเกินไปอาจกลายเป็นแค่ ‘สิ่งที่ต้องเกิดขึ้น’ เมื่อถึงเวลาต้องมอบรางวัลพนักงานดีเด่นประจำเดือน ผู้จัดการต้องโอดครวญเพื่อเลือกหนึ่งในพนักงานที่ยังไม่เคยได้รับรางวัลเพื่อหมุนเวียนไป ทำให้รางวัลนั้นไม่มีผลต่อคุณภาพการทำงานเป็นเพียงแค่ ‘ถึงตาของใคร’ ก็เท่านั้นเอง
การตั้งรางวัลและการแข่งขันนั้นไม่มีปัจจัยหรือหลักฐานใดที่สามารถยืนยันได้ว่าแรงงานจะเกิดแรงจูงใจเพื่อพัฒนาศักยภาพของตัวเองได้บ้าง หากต้องการแก้ปัญหาด้านแรงจูงใจให้กับเหล่าแรงงาน สิ่งสำคัญในการสร้างพลวัตและแรงจูงใจให้กับแรงงาน คือ การมีส่วนร่วมของแรงงาน องค์กรต้องให้แรงงานมีส่วนร่วมตัดสินใจในการวางหารือเกี่ยวกับแนวทางการพัฒนา และให้โอกาสแรงงานในการนำแนวคิดสำหรับการพัฒนามาสู่การลงมือทำ สุดท้ายสิ่งเหล่าีน้ต้องถูกวัดผลและส่งต่อข้อมูลให้กับแรงงาน
จากตัวอย่างกรณีที่ 1 ที่โรงงานต้องการกลับมาเปิดกิจการอีกครั้งโดยอาศัยความเห็นและคำแนะนำจากแรงงานในประเด็นของการกลับมาเริ่มกิจการใหม่อย่างไรด้วยความรวดเร็วและจะทำอย่างไรให้การทำงานนั้นมีความปลอดภัยยิ่งขึ้นกว่าเดิม สิ่งที่เกิดขึ้น คือ การกลับมาทำงานของโรงงานที่ตั้งตัวได้ไวและมีประสิทธิภาพกว่าที่เคย
กรณีตัวอย่างที่ 3 บริษัทหนึ่งต้องการระบุและแก้ไขปัญหาเรื่องการบริการลูกค้า การแก้ปัญหาที่เกิดขึ้น คือ ส่วนบริการลูกค้าได้เห็นข้อมูลความพึงพอใจที่ไม่ผ่านการคัดกรองซึ่งเดิมนั้นอนุญาตให้เพียงผู้จัดการเท่านั้นที่เข้าถึงได้ ผลลัพธ์ที่เกิดจากความเปลี่ยนแปลงนี้ทำให้องค์กรก้าวขึ้นสู่บริษัทชั้นแนวหน้าในสายธุรกิจภายในเวลาเพียง 2 ปี
ปัจจัยภายนอก เช่น รางวัลพนักงานดีเด่น บางครั้งสามารถนำไปสู่ความพึงพอใจชั่วคราวของแรงงาน ในขณะที่ปัจจัยภายในสามารถสร้างแรงขับดันให้กับการเปลี่ยนแปลงได้อย่างแท้จริง ปัจจัยผลักดันภายในไม่ว่าจะเป็นโอกาสในการแก้ปัญหา เสนอแนวคิดในการพัฒนา รวมไปถึงการมีส่วนร่วมในการประยุกต์ใช้และการพัฒนาจริง ๆ สิ่งเหล่านี้รวมถึงอำนาจในการตัดสินใจและวางแผนในการตอบสนองต่อข้อมูลที่ได้รับด้วยเช่นกัน สุดท้ายการมอบหมายความรับผิดชอบสำหรับสิ่งที่จะเกิดขึ้นจากแนวคิดและโซลูชันสำหรับเจ้าของความคิดนั้นเอง
ที่มา:
Industryweek.com
